文：邵乐乐

来历：窄播（ID：exact-interaction）

轻食物类的突起和成长与全部社会的健康饮食意识挂钩。

2020年以来，健康饮食成为公共、本钱和品牌都日趋正视的一项议程。沙鱼菲特、fitt8等代餐品牌和无糖饮料品类的突起是一种表现；叮咚买菜、山姆、盒马等平台对健康供给链和相干商品的加注是另外一种表现。另外，健身类内容例如刘畊宏IP在抖音等平台的火爆，和健身平台Keep的出圈等，加快了健身文化对公共的渗入。

各种现象都提醒着各行业的创业者和投资人——寻求健康的人群在扩年夜，该人群对健康相干品类的消费频次也在提高。

假如说曩昔轻食的尺度用户画像是那群常常去健身房的人，那末此刻良多没有机遇去健身房的用户也最先在平常中的各个方面寻求健康了。

对健康这一概念，此中一个主要的逻辑就是——饮食布局的平衡，这也是轻食物类的底层逻辑。

关在轻食，业内一个比力尺度的谜底是美国的轻食物牌Chipotle，这是一个主打墨西哥快餐的品牌，成立在1993年。在美国，它在快餐范畴的范围和受接待水平几近可以或许比肩麦当劳、肯德基。

但国内轻食生意此前曾持久囿在舶来、网红和小众阶段，难以长存。更早之前的轻食物牌——不管是起步在90年月、主打休闲餐的西式轻食物牌如新元素、Wagas，仍是2014年第一波轻食创业高潮里，主打快餐和健身文化的甜心摇滚沙拉、米有沙拉等，近几年都陆续因经营不善退出市场。

现在国内一线城市的收入程度和健康意识已接近Chipotle创建早期，特别是在三年疫情的催化之下，国人的健康饮食意识在延续加强，轻食物类孕育出了更不变的公共市场机遇。

FOODBOWL超等碗（以下简称「超等碗」）曩昔一年获得本钱存眷和最先加快拓店，想捉住的就是公共餐饮的轻食机遇。

开创人高松从人年夜物理系卒业后，又肄业在国立高雄餐旅年夜学治理研究所，2015年创建超等碗，主打快餐场景，价钱带在30元到50元之间，近期还上线了订价20多元的热烤彩椒鸡腿卷。其余两名结合开创人别离为深度美食研究员和资深健身快乐喜爱者，为产物研发供给有用建议。

从时候上看，它算是2014年青食创业高潮中的一个品牌，但又没有走上那批初代网红品牌的道路，而是在频频摸索、试错和查验中沉淀本身的方式论，先把单店模子做到极致，再扩门店；先在当地做到饱和，再向其他城市有序扩大。2021年最先，他们才经由过程「超等合股人打算」铺开加盟。

截至2022年12月初，超等碗有50余家门店，除4家在成都以外，其余的店都在位在北京。

透过超等碗的成长过程，我们能同时看见轻食作为一个餐饮品类需要遵守的快餐常识，和作为一个带有强烈精力属性的轻食物类需要摸索的异质性路径。

在超等碗门店，进店30秒摆布就可以拿到本身的一份饭；假如列队，每15秒摆布就可以往进步一小我——高松一最先就意想到超等碗是一门典型的快餐生意，而不是网红生意。

所以，尺度化和高效力是焦点命门。

超等碗乃至比一般快餐的消费场景更集中——上班族午时的工作餐是其焦点消费时段，占到全天消费的60%摆布。为了打透午饭场景，门店的前厅后厨、后端团队、供给链，绝年夜多时辰都环绕着这1.5到2个小时运转和优化。

供给链也是焦点考验。轻食触及的生鲜食材较多，对食物平安的要求很是高，这也是超等碗成立至今没有经由过程加盟快速拓店的缘由。

在国内做轻食快餐，还需要先解决本土化的障碍——大都消费者会认为，轻食等在生冷，其实不好吃。

超等碗绕开「健康轻食」，将本身定位为「好吃的健康餐」。

拆解来看，「好吃」是方针，「健康」是底线，用户是终究查验尺度。他们依此思绪遴选食材、筹议做法、肯定新品和routine菜单（指菜品固定的菜单）。用户进店选餐，先选碳水，再选卵白质，再选植物纤维，最后是配料，每种比例都颠末设计，组成一个成年人的一餐所需。

摸索本土化的进程中，超等碗减轻了对Chipotle、Sweetgreen等美式轻食物牌的鉴戒，转而环绕「鲜、喷鼻、嫩、辣、酥、脆、爽」七年夜好吃尺度，以各类烹调工艺接近中国人的饮食习惯，实现本土意义上的「好吃」——只有好吃，才有复购，才能做成一门及格的餐饮生意。

也是在解决了品牌定位、产物矩阵、供给链、单店模子等问题后，超等碗作为轻食物牌才得以在国内餐饮范畴通关。

但与年夜部门快餐品类分歧的地方还在在，轻食附着了社会文化和社交属性，使消费者可以或许从中知足某种精力需求——我本身或他人眼里的我很自律或很健康。

一个可以左证的消费现象是，超等碗生意有较着的岑岭期和低谷期，每周最岑岭在周一，由于用户履历了周末的胡吃海喝，周一会最先打鸡血，周二也还不错，到了周三就最先下滑，周五晚上就跟伴侣集会去了。也有一年的岑岭期，好比每次年夜长假以后。

另外一个可以左证的消费数据是高复购率——跨越60%。轻食用户凡是对其相信的品牌粘性较强、复购也很高，品牌会经由过程产物焕新、社群勾当和私域运营来增添与老用户之间的感情毗连，也是各年夜音乐节和体育赛事的援助商常客。

超等碗也会常常组织糊口体例阛阓、飞盘年夜会、山野捡拾等社群勾当。创业早期他们就经由过程扫楼推行的体例，堆集了一群强保持的用户。

也恰是由于这些属性，对2022年以来的超等碗来讲，除需要加快开辟新市场，保持与这些高复购用户的消费黏性，也是主要命题。

高松告知我们，2021年之前用户向他们反馈最多的就是「怎样还不换菜」，「由于超等碗的用户复购太高了，你不克不及老是让他们吃那几样工具」。这强逼着他们从2022年最先进入产物「开放上新」阶段，频仍地在分歧门店测试各类新产物，一旦合适尺度，就用末位裁减的体例更新菜单。

不外，刚柳暗花明的轻食赛道，也在迎来更剧烈的市场竞争。

一些本来订价高在超等碗、也更强调空间消费的轻食休闲品牌，受困在疫情影响，正在降价涌入超等碗地点的价钱带；另外一些订价低在超等碗的轻食物牌，例如主打外卖、均价25元的沙野轻食，也在经由过程加盟+纯外卖的体例加快掠取更低价钱带的公共市场；咖啡品牌和麦肯这类快餐品牌，也在跨界入局轻食。

这些都在推着超等碗加速其成长速度。高松暗示，2023年最先，他们会斟酌向上海、广州等地扩大。

但一个需要面临的事实是，轻食行业的成长与社会经济成长程度相干，客单价在35元摆布的超等碗今朝还不合适推行到更普遍的市场。固然，他们也在经由过程推出「卷」和「贝果」等新的产物形态，来下探品牌的价钱带。

「急也急不得」，高松暗示，超等碗想成为一个穿越周期、稳态成长、能代表轻食行业的公司，「不管在甚么阶段，单店模子都是最焦点的竞争力」。

01

定位：从墨西哥菜、轻食到「好吃的健康餐」

《窄播》：从品牌定位说起，前期从「墨西哥快餐」改成「健康轻食」，是甚么驱动着你们调剂？

高松：一个新品类在中国的成长，与其背后的文化是高度相干的。好比麦当劳之所以可以在中国成长，一年夜缘由是，美式文化是公共文化的一种，由于中国有年夜量机遇接触它。可想而知，墨西哥菜在国内是一个相对小众的品类。

我们曾在第一家店开业之前花了8、九个月试产物。那时顾客频频提到一个问题——墨西哥快餐究竟是啥？我们都还没向顾客注释超等碗是甚么，墨西哥快餐的定位已把我们困住了。

《窄播》：后来改成「好吃的健康餐」，为何剔除「轻食」这个词，又插手「好吃」？

高松：大师对轻食是有点呆板印象的，感觉「轻食=生的、冷的食品」。所以当我们告知消费者我们卖轻食，他们会本能地谢绝，对我们的认知也局限在「不凉的轻食」「不是沙拉」。这就把我们困在更窄的规模里了。

我们发现，大师对轻食的呆板印象里，一个很主要的逻辑是——轻食是不合适中国饮食习惯的、欠好吃的工具，而你很难去跟公共的饮食习惯、心理本能匹敌。

在是我们最先意想到，「欠好吃」是轻食物类最年夜的痛点。

只有把「好吃」的问题解决了，才能和格，进入餐饮范畴。或把底线再放低一点，让它「不难吃」，不然只能在「网红」的范畴做，而「网红」是一个难以发生复购的小市场。

《窄播》：「好吃」是消费者可以或许经由过程感官判定的，对「健康」，你们若何向消费者表达？

高松：关在健康的表达有良多种，一些人感觉生酮饮食是健康的，一些人感觉不吃碳水是健康，每种表达都引发了良多会商。在这此中，我们发现有一些不雅点是没人质疑的，此中很主要的一个就是——饮食布局平衡。

我们在选餐逻辑上就表达了这个底层逻辑——先选碳水、再选卵白质、选植物纤维、选配料，每种食材的比例都颠末设计，从而组成一个成年人的一餐所需。

《窄播》：你感觉这类表达能在多年夜水平上吸引国内消费者？

高松：我感觉将来大师必然会对健康更在乎，只不外有个节拍的问题，我也不感觉此刻的机会很合适超等碗开到全国各地。

轻食物类的成长跟全部社会的经济成长程度挂钩。你看Chipotle，1993年最先做的，那时美国的GDP是2万多美金，此刻国内一线城市已快到达了，也先一步突起了健康理念。客岁辛吉飞的「科技与狠活」那末火，背后也是用户对健康的焦炙。

《窄播》：具体到产物研发上，你们若何让产物更好吃？

高松：把好吃拆解开，是具体的做法和食材。公共点评有一年提炼出7个表达「好吃」的词——鲜、喷鼻、嫩、辣、酥、脆、爽。我们会在这些方面做弃取，好比「鲜」是我们可以做的，只要用更新颖的食材、尽可能少的烹调，保存住它最素质的味道就可以做到。

对一些词，我们能做的比力有限。好比「脆」，我们可以在椰米碎之类的碎碎上表现。但有的食材是需要用炸的做法来实现「脆」的口感，我们就不会做，由于它不健康。

《窄播》：这些词听起来偏中式，这几年也呈现了一些主打中式轻食的品牌，你们怎样从产物上考量西式和中式的问题？

高松：我们年夜量的做法是中式的，只不外是在对峙饮食布局平衡的根本上。2022年做冬季菜单的时辰，我们还试良多广式的做法，老广有很多工具是很健康的，他们不放甚么佐料就可以把工具做得很好吃。

但我们也不消纯中式来描写超等碗，不会在地区上给口胃设限。这类包涵让我们可以加更多工具，用更多的体例来实现「好吃」。

《窄播》：「好吃」这个尺度也比力主不雅，你们靠甚么判定？

高松：最底层的仍是顾客的反馈，这也是为何，2016年开第一家店之前，我们花了8、九个月试产物。

我们那时买了辆二手摩托车，天天上午骑着它去四周的写字楼挨个扫楼，一些客户会加我们的公家号，以后就在公家号上点单。你想，阿谁状况下找到的顾客，都长短常承认轻食物类的，会从各个角度提建议。他们午时提一个建议，我们下战书鼓捣鼓捣，到了晚上就可以做出来。

这也是我们一向以来做产物研发最焦点的思绪——用户反馈第一。

《窄播》：此刻怎样取得用户反馈？

高松：我们做过良多改进。之前用干预干与卷、盲测，此刻不变下来，每个月15号展开用户试吃会。我们会在店里弄一个小Party，把新品做得像正餐一样。每上一个新品，顾客就打一次分。本年春季菜单有好几个产物就是靠这个路径做出来的。

02

产物：从开放上新到routine菜单

《窄播》：我们有个同事是你们的用户，她特殊想知道你们为何下架了墨鱼面。

高松：首要是供给链的问题，我们没有找到更好的供给链来做墨鱼面。

还一个问题是，面比力轻易坨，特别是外卖。我方才看了一下2022年11月的数据，一单外卖从我们备餐、到骑手送到顾客手上，平均时候是43分钟。这个时长，如果想连结口感，面必然不是最好选择。就是再好的面，得手也欠好吃了。

纯做面的品牌可以破费更多精神去解决。和府捞面就做得很利害，它把包装从头设计一遍——外面一个保温袋，汤和面分隔放，本钱很是高。但对我们来讲，面条的优先级没有那末高，我们没有想过为了墨鱼面零丁设计新包装。

《窄播》：你们2022年上线了良多新品，这是你们在特定阶段的策略吗？

高松：2022年的超等碗属在开放上新阶段，也就是扩SKU、扩食材的状况。我们测过很是很是多SKU，各类奇希奇怪的工具，好比芒果糯米饭，有些只有个体店的用户会知道。

2023年最先，我们会重新品中挑选出一些，组成routine菜单。每一个季度仍是会上一到两个新品。

不外，即便是扩SKU的阶段，我们现实售卖的数目也连结在30多个，这也是我们跟其他餐饮形态最年夜的分歧——我们是一个萝卜一个坑，上一个新的工具代表着要踢失落一个工具。

《窄播》：放上去和换下来的尺度是甚么？

高松：这就很成心思。所有产物都有喜好的人，再小众的都是。我们的评判尺度就是爱好度，换上去的爱好度必然比被踢失落的更高，这就要经由过程用户投票来反应。

这30多个SKU，我们也分了三个级别，每一个级此外尺度纷歧样。

最严酷的叫「焦点SKU」，有7-8个，占20%。它们严酷代表着超等碗的品牌定位，不会被换下来，好比鸡胸肉、糙米饭，用户想到超等碗就会想到它们。

接着是「严谨SKU」，指严酷经由过程公司内部5步上新步调的产物。

第三类叫「开放SKU」，对这一类，门店可以本身找食材去上架。好比川味辣椒粉，就是成都区域店长本身上的，取代了本来的番茄辣椒酱，我试完也感觉好好吃，此刻全部北京也都用了这个料。

《窄播》：把新品筛入routine菜单的尺度有哪些？

高松：有几项指标。起首是用户反馈，只如果在用户测评中获得承认且合适季候的新品，我们都上架。以后再看用户反馈，假如现实买单的不多，就不克不及进入routine菜单。

别的还财政可行性和运营可行性。这些可行性捋下来，假如表示不错，销量也让我们满足，这个产物就会进入routine菜单。

《窄播》：你们的用户粘性比力强，用户的复购也会比力高吧？这也要求你们去保护老客户，好比不竭更新菜单。

高松：2021年之前，用户反馈最多的就是「怎样还不换菜」。确切，超等碗的用户复购太高，你很难让他们每天就吃这几个工具。一些老字号品牌不换菜单，是由于复购比力低，用户几个月才吃一次。但超等碗首要是解决快餐的刚需，必将要求你更新速度更快。

《窄播》：这是你们2022年进入「开放上新」阶段的首要缘由吗？

高松：没错，被逼的（笑）。

03

尺度化：在高效与好吃、轨制与人之间寻觅坐标

《窄播》：你们从2019年最先建中心厨房，2020年建成1.0版本，此刻有甚么新的转变？

高松：1.0版本是同一采购的仓储中间，更多是出在本钱斟酌，经由过程同一采购取得更好地议价，然后同一配送到门店。

跟着门店变多，我们最先把一些轻易犯错、占人力较多的工序放在中心厨房，好比蔬菜的洗和切，要想切到统一个规格，培训的时候很长，只有工业化这一个解决方案。

这也是之前的状况了，我们此刻渐渐地弱化中心厨房的概念，转向跟年夜供给链的双向合作。由于我们发现，就算我们的工业化程度再高，也达不到年夜供给链工场的程度。

我们的中心厨房已算是全部园区最整洁的处所了，但依然有N多个缝隙是我们难以节制的。后来我去看那些年夜供给链工场发现，他们真的就是无菌情况。所以，此刻的合作模式是——我们提需求，他们帮我们实现后送到门店。

这跟中国餐饮的全部供给链成长程度是有关系的。比来几年连锁之所以成长特殊快，一方面跟移动付出和数字化有关，另外一方面缘由就是供给链程度愈来愈高。

《窄播》：你但愿门店终究保存甚么？

高松：我们还没有找到鸿沟。我想象中是机械臂的状况，我在波士顿见过这类程度的餐厅。其实超等碗的打餐台就是流水线，用机械臂可以在完全无菌的情况里更好地掌控量。不外那又是一个很冷血、没有沟通和办事的极端，但坪效又可以很高。

《窄播》：超等碗会走这类极端吗？

高松：跟良多身分有关，包罗数字化程度和中国的劳动力工资程度。

有些生物医药范畴的创业公开云体育app官网下载司已到达这类数字化程度，我也见过有些餐饮范畴的在用，好比咖啡，但我感觉噱头年夜在现实感化。

另外一方面，傍边国整体的劳动力工资程度高到必然水平，一般的餐饮单店就难以承受了。不外这仍是比力遥远的。

我感觉最好尺度仍是口感。哪怕坪效更高，或是可以削减一个伙计，但口感不如之前的话，我们也不肯意做。这就是为何，比起良多快餐品牌，我们的厨房面积年夜良多，我们仍是留了良多工具在厨房。有的品牌留一个水浴加热箱就行，连厨房都不需要，但那样的话口感就会打扣头。

《窄播》：今朝怎样把控这个度？门店人员设计和门店工序是如何的？

高松：今朝一个成熟的尺度店是「2+2」——后厨两小我加前厅两小我，都是全人员工。别的，午时岑岭期有大要4个兼人员工。

我们的工序已很是简化，所以我们对手艺程度的要求其实不高。我们但愿培育出能兼任前厅和后厨的人，今朝已有良多了。

《窄播》：这是基在你们比力尺度化了，但尺度化也有一个进程吧？在此之前，门店是甚么状况？

高松：尺度化现实上是反人道的。举个放调料的例子，好比10千克鸡腿肉对应2克盐，那员工还得称重，很是占时候。

另外一方面，假如是一个谙练工，每次都要放这么多，那他必定会按感受放，不会再去称重。后厨都有本身的自傲，他们感觉就是那末多，只要不监测我，差不多就好了。我们有时辰去门店看到，从正面看曩昔他还在称，我一背过身，他就按感受来了。

如许做的成果是，每一个产物的口胃都差一点点，乃至统一个产物在两个门店的口胃完全纷歧样，这类水平的口胃波动已超越平安规模了。

怎样解决呢？首要是在东西上解决它——把需要人阐扬主不雅能动性的流程，更多地放在尺度化动作里。仍是鸡腿肉的例子，我们此刻做了一个料包，提早装好10千克鸡腿肉和各类调料。

一个产物从食材出产到供给链，到了门店还2-3个环节，每个环节都有误差可能性。这些误差乘下来，波动长短常很是年夜的。我们能做的，第一是削减环节，第二是削弱每一个环节里误差的可能性，如许去渐渐地下降终究累计下来的误差。

《窄播》：你们若何治理门店人员？

高松：只有一两家店的时辰，我一小我每天往返跑就够了。做到5个店的时辰，我发现一小我不太盯得住了。再到10个店、20个店的时辰，就有了分歧的组织能力跃迁。我们在10个店的时辰履历过一段时候的阵痛，那时还在用一两个店的模式治理，组织能力跟不上我们那时的形态。

《窄播》：怎样解决的？

高松：只有一两个店的时辰，我们以「人」为主，我本身的留意力在哪，我就可以管到哪。开到10个店的时辰，我们发现，「人」只是一部门，你不克不及要求每一个店的店长都是阿谁程度，而是需要抽离出来一些工具，也就是所谓的中后台的概念，做一些SOP（尺度功课法式）的梳理。

你需要用轨制去掌控底线，上线仍是靠人，下线必然要靠轨制。

《窄播》：此刻店长负责哪些？有哪些是他们可以决议的？

高松：店长之上还区域店长，我们此刻焦点的抓手是区域店长。一个区域店长管7到10个店。而店长更多的是履行，更好地舆解我们的决议计划，然后去履行就行。我们把更多的灵活性放在区域店长上。

跟一般的餐饮比拟，超等碗最年夜的分歧在在「小」，模子小，人也少，所以不需要年夜量的单店店长去管店。

《窄播》：今朝有哪些店型？每种店型有哪些表示好的单店？

高松：有三种。一种是尺度店，是写字楼的配套店，好比三里屯盈科店已开五年多了；卫星店也是比力焦点的一种，以自提和外卖为主，面积比力小，很是快捷。好比成功中间店，只有37平米。

华贸中间店就属在旗舰店，我们每一个城市会斟酌放几家，外卖占比相对小一点，但它整体的暴光率会很是高。这类店型的意义不单在在店自己，还在在品牌，在在我们在选址开辟上有更多选择性。

我们履历过如许的进程：当你仍是小品牌的时辰，你想去好的处所也进不去，要排很长时候队，乃至没人理你。此刻我们有了一些好的场子做加持，可以用更低的本钱进入更多好的处所，这就是旗舰店的价值。

《窄播》：此刻有几家旗舰店？

高松：华贸理论上算一家，银泰店算一家。还一家在北京海淀上地的光辉国际，这家店我们做成了小二层的露营风，有一些概念在里面，面积也会年夜一些。

《窄播》：它是不是也承载着你们在新阶段做品牌的思绪？

高松：没错。

04

价钱带：切公共市场，做稳态生意

《窄播》：35元摆布的价钱带是怎样斟酌的？有提价或降价的空间吗？

高松：我们从品牌建立到此刻，只调过一次价，由于那时食材本钱涨得真的受不了了。

从计划之初最先，我们就不想把超等碗做成一个只有北上广能吃的品牌，我们仍是想去更多处所，所以不会盲目涨价，反而还在测验考试一些下探的产物。比来我们上新了一款热烤彩椒鸡腿卷，一方面缘由就是为了测试20多块这个区间。

《窄播》：还会继续下探吗？

高松：不会做太多，上线鸡腿卷卷首要为了测试新的形态，我们还测试了贝果。

超等碗根基上就保持在这个价钱了，30到40的区间。讲事理，超等碗的利润已很是低了，根基上快做到头了，很多多少碗其实净利不赚钱。参照其他餐饮品类，好比拉面，他们就是面和几片肉，都卖20多块、30多块了，跟超等碗一样的价钱。但一份超等碗里有良多种食材种类，此中的一些还很是贵。

《窄播》：那为何不提价？

高松：我仍是但愿定在更多用户能承受的规模。我们内部会商过良多次，良多用户也说「你们也太良知了，提点价吧」，但我们仍是担忧危险更多用户。

餐饮行业的平均净利率就在10%摆布，那些巨子也一样，Chipotle和星巴克略微高一点点，但也在这个规模。假如一个业态、一个品类的净利率持久保持在20%以上乃至40%，它的竞争必然很是很是剧烈，并且将来必然会趋在常态化。

这是阶段的选择——你是想在短时间内赚更多钱，仍是做持久的生意，我们仍是想做后者。

《窄播》：良多新品牌创业的时辰都踩过订价和毛利的坑，但听起来，你仿佛从一最先就想得挺清晰的。你怎样斟酌赚钱这回事？

高松：人有一种赋性，创业者特别会碰到如许的问题——可以赚更多钱，那为何不赚更多？但这个工具是不成延续的，它是一个割韭菜的思绪。

这就要回到我们做超等碗的初心。我们这帮人之所以做这件事，是由于有一个配合的愿景——把超等碗做成一个持久稳态的生意。

这是基在我们对将来的判定，我们感觉，将来中国必然需要更健康的餐饮业态、餐饮品牌。那这个品牌为何不克不及是超等碗呢？这是我们的阶段方针——把超等碗做成这个品类里毫无疑问的最年夜品牌，而且它的存在能代表这个品类。

有了这个方针，赚多赚少对我们来讲不是那末主要。

《窄播》：切公共市场有益在你们做得更久长，也决议了订价不克不及那末高。不外订价应当有弹性规模吧？究竟你们也有50多块的产物。

高松：这也属在品类优势，它的价钱有弹性，廉价的可以20多，贵的也能够很贵，好比三文鱼是57块钱，其实也不太赚钱。你可以去消费贵的，也能够消费相对廉价的。

但我不但愿下面的这条线离大师太远。

《窄播》：毛利足够低的时辰，他人也很难打进来。

高松：低毛利其实不值得自豪，毛利低有良多缘由。假如一样的价钱，而他人的毛利比你高，那是你的程度不可。我们要做到的是，在这个价钱里让毛利比他人更高一点。

毛利既跟价钱相干，又跟本钱相干。在一样的价钱上，毛利高代表你的本钱节制程度更高，这件工作是更主要的。

05

运营：门店效力、外卖营销与私域流量

《窄播》：此刻一个用户从进店到完成取餐的时候从初期的45秒缩到30秒。门店效力提高的背后，你们是怎样做调剂的？

高松：这就很复杂了，它跟你的动线设计、供给链设计、人员设计、员工培训程度都是高度相干的。

想要提高效力可太难了。举个很简单的例子，用户去超等碗门店列队点餐的时辰，整排队伍就是一列火车，而这列火车的速度是由最慢的环节决议的。最慢的环节在良多环境下是收银。

每个环节背后满是细活。好比收银环节就触及到收银系统的调剂、收银步调的简化等。经由过程优化这一环节，我们固然只缩了几秒钟，但每一个环节的「几秒钟」积累在一路意义就很年夜。

超等碗所做的业态，最焦点的是午时快餐的场景。根基上，所有快餐都在做这个场景，为数不多的快餐品牌能把晚饭做得很好，但对我们来讲，要把午饭的场景打得更透。

一样是一个午时——良多写字楼的岑岭期就是一个半小时到两个小时——你能做200单已很快了，但我就可以做500单，差距长短常年夜的。

《窄播》：这是堂食的部门，线上部门的占比也比力重，做过优化吗？

高松：最主要测验考试是——我们在华贸店零丁设置了一个动线，我们在后厨留了一个小间，专门用来出外卖，它不会影响堂食的动线。我们在开新店的时辰也会斟酌这一点，假如我们估计这个店的外卖量会到达必然占比，我们就会为这个店专门设计一个出外卖的工具。

《窄播》：你们是经由过程美团专送做外卖的，配送速度会更快，但本钱会很高吧？你们怎样权衡？此刻有些茶饮品牌就明白提出平台的抽点太高，所以把首要精神放在本身的小法式上。

高松：以我的不雅察来看，全部餐饮行业里，很难有哪一个品类能真正地对碰平台，假如有的话，只有咖啡，和一些用户粘性极强、品牌力极强的品牌。

品牌附加值高的品类更轻易做出本身的私域。反过来，假设你是一个川菜品牌，你的竞争敌手可太多了，更年夜的多是哪家近吃哪家，所以公域流量对这些品类很主要。

那末私域流量对哪些品牌有价值？我感觉一个是咖啡，茶饮有可能也是一个，第三个就是轻食。轻食有机遇做这件工作，它复购和品牌附加价值都比力高，只是此刻还不是很好的机会，其实我们已在做如许的测验考试了。

《窄播》：你们也会在小法式放更多精神吗？Chipotle的自营系统就很成熟，用户经由过程他们的官网去点单。你们会往这个标的目的走吗？

高松：Chipotle真正利害的是这个，他们这两年涨得这么利害，就是由于新的CEO很是善于数字化这一套。我们也会在小法式这方面多放精神。

《窄播》：你们的数字化今朝做得怎样样？

高松：很难说做得怎样样。数字化对餐饮行业是一个重年夜福利，但真正能把这套玩得溜的，我没有看到太多。真正做得好的是瑞幸，假如把它作为100分的话，我们此刻可能才10分，餐饮企业大要都是这个程度，距离很遥远。

《窄播》：这个分数的尺度你是怎样权衡的？起首是实现根本数据的线上化吧？

高松：这只是第一步，其实良多餐饮企业连这一步也没有做好，只是在单一环节上买通了，可是没有跟供给链系统买通，那这个数据化就很难具有全盘价值。

第二个方面很主要，也是最年夜的差距——数字化意识。你要有能利巴数字转化为主要的决议计划，靠人去判定数字的价值。年夜多企业，数字对他们来讲只是数字罢了，他们其实不能看到数字背后的价值是甚么，做不出判定。

起首是在单一环节买通，第二是每一个部分构成数字化意识，知道哪些数字对本身的部分、对品牌是主要的。然后才有下一步——反过甚来把这些工具都买通，让数字直接给我们做一次决议计划。

我们离这个距离仍是很遥远的。

《窄播》：你们还在第一阶段吗？

高松：对，第二阶段我们在测验考试，一些部分正在测试，熬炼数字能力。

《窄播》：哪些部分优先做？怎样做？

高松：运营是最主要的。发卖的数字有高有低，这些高和低背后有甚么信息转达给我们，我们要做甚么样的决议计划——这很主要。

每周我们城市对数——你做了哪些决议计划，此中哪些致使了数据转变。有时辰还会用一些店做节制样本，测试到底哪些决议计划是对的、哪些是不合错误的，可玩的工具太多了。举个例子，用户在分歧时候段买统一个产物，现实付出的价钱是纷歧样的，这跟我们设计的勾当和流量的暴光是有关系的。

《窄播》：外卖的营销对单店的销量影响有那末年夜吗？

高松：很年夜，外卖的销量取决在几个数。第一是暴光量，它的决议身分很是多。排名、综合评分、配送效力、好评度、距离、优惠力度等，都决议了暴光量，但我们能节制的变量不多。

第二是入店率。好比头像，你打开外卖平台看，良多头像是让你不太愿意进去的。如何能让用户第一时候点进去？这类细微的晋升也有学问。

第三是转化率，用户进店以后怎样他们让构成定单，也有良多弄法。

《窄播》：曩昔一年哪些指标晋升了？你们背后做了甚么？

高松：暴光量。一方面是我们终究最先投钱了。

投钱也是一门很年夜的学问——投几多钱最经济、最有用率。有时辰你投的钱溢出了，就华侈了。我们此刻有专门的人负责这件工作，每一个店最经济、有用率的体例，甚么时候点投几多钱，投在哪，都不太一样。

还一个主要缘由是，我们最先花年夜量时候研究美团的推流逻辑。之前做得也不错，但我们做的其实不在美团在乎的点上，所以排名不算靠前。

《窄播》：你们之前仿佛没怎样做品牌营销，为何？

高松：我们2022年才有了品牌部分。过往我们认为，当你的店数不敷多，你没法承接转化，那暴光就没有几多意义。从2022年起，我们最先成心识地做投放、告白、品牌向的营销和社群。

《窄播》：私域方面，你们2022年还展开了飞盘、捡拾等社群勾当，你们跟用户的关系若何？

高松：关系在渐渐地变得慎密。我感觉超等碗在这方面有得天独厚的优势。我们定位的群体是一群偏高净值、偏年青、愿意接管新颖事物的人，他们是自带社交属性的，此中的一些人仍是某些群体的KOL，对四周的人有必然影响力。

曩昔几年，我们历来没有自动做过社群和品牌，但良多用户会自动在各个渠道表达。在我们建立官方号之前，小红书上已沉淀了良多夸我们的工具。

06

做穿越周期的餐饮品牌

《窄播》：你对2022年的竞争烈度，体感上有较着转变吗？

高松：最早没几多人存眷我们这个赛道，我们就是专注把一个店的模子做好，也有良多时候可以把背后的工作捋顺。

跟着存眷的人愈来愈多，竞争愈来愈剧烈。此刻，我们天天都放置专门的同事盯着盗窟我们的店。倒不是怕他们抢生意，我们担忧他们用这个名字危险了消费者的好处。

另外一方面，本来不在一个范畴的竞争敌手，好比偏休闲餐的轻食物牌，本来订价70到80元，偏正餐的，也渐渐地往我们的价位挨近。与此同时，这个价位上又发生了良多新品牌，跟我们做着一样的工具。

现实上是由于这个赛道忽然变年夜了，或是前景变开阔爽朗了，大师都看到机遇了，和我们也到必然的范围和阶段了。他们可能在本来的赛道上做得不太好，就会想，是否是像超等碗那样干便可以了。

《窄播》：你会研究其他品类吗？好比麻辣烫或麻辣拌，有一些品牌也在做健康餐。

高松：我也很看好麻辣烫这个品类，只是此刻有些年夜品牌在前面。它们以加盟为主，成长得特殊快。麻辣烫是一个相对卷的品类，你没有几多机遇去做一件慢的工作。

这也是我们的荣幸：轻食这个品类比力非凡，没那末卷，给了我们一些容错机遇。讲事理，我们真的犯了很多毛病，包罗方才提到的「墨西哥快餐」定位和组织体例的问题。但是，这些毛病没有让我们倒失落，反而让我们变得更坚韧了，还能以我们本身相对舒适的体例成长。

《窄播》：你说2022年的单店做得比之前要好，你认为这背后有哪些缘由？

高松：首要是一些客不雅缘由。我感觉疫情在某种水平上对这个品类是有帮忙的，愈来愈多人最先在乎健康了，同时我们用户的消费频次也在转变。人群在转变，频次在转变。

年夜大都餐饮业态都在做存量生意，你开一个牛肉拉面，我就开一个手撕牛肉拉面，其实都是针对一个群体在PK。

但轻食是餐饮行业里为数不多的增量市场。

《窄播》：你们怎样判定它是增量？增量有多年夜？

高松：我们对比其他行业的时辰能感受到。以刘畊宏的爆火为例，那些随着刘畊宏跳的人必定不是健身的人，通常为那些寻求健康、又不太有机遇去健身房的人。这个群体在变年夜。

别的，我们有些老店此刻还在增加，我们也很好奇——一个店在统一个处所处所开了那末多年，为何还能增加？最利害的是盈科店，三年疫情增加了2.2倍。

固然，这跟产能也有关——我们的效力提高了，一样是午时岑岭期，此刻能做的单数变多了。

《窄播》：你把超等碗界说为一个比力「慢」的公司。之前大师感觉一个餐饮品牌的生命周期似乎也就五年摆布，可是像麦肯、达美乐那些经典品牌却可以存在良多年，一向做下去。你感觉在这此中，超等碗要做的是甚么？

高松：我分歧意有些人的不雅点，认为品类是有周期的，一会儿暖锅火一点，下一个周期烤肉火一点，过了这个品类周期后，这个品类就做不了了。我不感觉是如许。

真正有周期的是公司，你要履历过组织能力、立异能力的迭代，才能成为真正穿越周期的公司。这是考验中国公司最焦点的问题。

你的团队可能很合适打新品牌，但你怎样让一个成熟的品牌不竭发生新的活力，就需要更强的组织和机制，构成更好的反馈速度。

《窄播》：你怎样看疫情以来全部餐饮业的转变和此后的机遇？

高松：这个行业此刻整体处在快速更迭的阶段。它很是分离，连锁化率不到20%，本钱化率也比力低。海底捞的范围在这个行业占1%都不到。你能想象一个行业，头部品牌连1%都占不到吗？这是一个极为分离的行业。

分离有良多汗青缘由，但跟着数字化、供给链的成长，这个行业渐渐地会更堆积。

餐饮行业，搁10年前，乃至五年前都是躺着赚钱的行业，随意做一些立异，都能吸引眼球，由于它整体的竞争程度没那末高。

但此刻纷歧样，竞争程度会愈来愈高，特别是疫情让良多人提早体验了餐饮业五年后的状况。大师意想到，靠之前那种躺平的体例是做不出来的，必然要用更强的竞争力和更高的单店程度才能活下去。

单店模子是最焦点的竞争力。假如你在这类状况下活不下去，大要率五年后你也活不下去。

《窄播》：超等碗2023年的重点是甚么？

高松：两方面，一个是在当地饱和的条件下，斟酌区域扩大。

第二个很主要，就是单店模子。一方面是在极致的情况下，把我们善于的阿谁范畴做得更有用率，我不感觉我们已做到极致了；还一个是扩充场景，好比早饭、晚饭、下战书茶等等。

《窄播》：插手新的形态，好比说墨西哥卷和贝果，进入新的场景，会不会增添尺度化的难度？

高松：做新的工具必然会带来新的挑战，但假如你原封不动，挑战会更年夜，这是一种均衡。怎样从一种均衡进入一种新的均衡，也是一个挑战。